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ARTIGO

Gestão de portfólio: entenda como fazer

Uma solução é criada para atender a uma necessidade. Seja uma necessidade atual ou a identificação de uma necessidade futura, o papel dessa solução é o de resolver determinado problema. E é isso que fará as pessoas pagarem por essa solução.

Uma empresa, então, desenvolve um produto. Depois o segundo, o terceiro e o quarto… E assim, consolida seu portfólio. Com o tempo e a experiência a empresa passa a ganhar maturidade, refina seus produtos, amplia sua escala, e decide ampliar sua gama de soluções.

O resultado no primeiro ano é excelente. No segundo, não deixa a desejar. No terceiro apresenta uma queda, que se acentua no quarto ano. E agora, o que devemos fazer como organização para retornar aos resultados positivos? Criar mais produtos, correto? Ampliar nosso portfólio. Afinal, quanto mais melhor, não?

Não exatamente.

Muitas empresas focam no desenvolvimento excessivo de novas soluções, ampliando intensamente seu portfólio, com o intuito de gerar diversificação suficiente para manter sua escala de crescimento e oferta. No entanto, negligenciar produtos que estejam pouco aderentes em seu portfólio podem gerar prejuízos à empresa.

Esses produtos podem estar gerando passivos que não se pagam com sua própria oferta, gerar falta de clareza para o público do que está sendo ofertado pela empresa, e até mesmo dificuldades para que a equipe responsável por divulgar e vender esses produtos realizem de maneira efetiva.   

É comum as empresas terem dificuldade de se desprenderem de produtos que estejam em seu portfólio, afinal, para sua inserção foram realizados investimentos, esforços de desenvolvimento, apropriação de metodologia… O processo como um todo gera uma sensação de pertencimento daquilo que foi criado e, por consequência, desejamos que seu desempenho alcance a excelência.

Os produtos que desenvolvemos, assim como diversas outras soluções que já tenham sido criadas, inevitavelmente ficarão obsoletos. O modelo de ciclo de vida do produto é uma ferramenta que permite identificar a fase em que se encontra determinado produto e qual sua expectativa de reconhecimento de mercado e geração de receita.

O processo natural do ciclo de vida do produto, que se inicia a partir de seu desenvolvimento, passando pela sua introdução/lançamento, crescimento e maturação, é finalizado na etapa de declínio. Essa é a etapa crítica onde o produto passa a perder seu reconhecimento e reduzir sua rentabilidade.

Mas o fim de um produto não significa o fim de uma empresa! E é aqui que se diferenciam os gestores que antecipam o declínio de determinado produto e agem preventivamente para reduzir seu impacto negativo ou até mesmo reestruturá-lo em uma nova versão.

A fase de declínio nos leva a duas possibilidades futuras: a descontinuidade do produto, caso a organização entenda que não haja mais potencial, ou sua reestruturação (tratado na literatura como atualização, alavancagem ou rejuvenescimento), onde o produto passa por uma fase de renovação e busca retomar seu ritmo de crescimento e maturação, ou até mesmo iniciar um novo ciclo de vida, como um novo produto, totalmente repaginado.

Nós da 3GEN buscamos atuar na revisão do portfólio de maneira a trazer direcionamento de oferta atrelado à estratégia da organização, aumento da rentabilidade do portfólio e redução de despesas através do ganho operacional.

O processo de gestão do portfólio se baseia em 3 pilares de fundamentação:

1. Modelo de ciclo de vida do produto

Já abordado anteriormente, o modelo de ciclo de vida do produto visa classificar a fase em que se encontra o produto atualmente, dentro da sua vida útil.

Utilizamos o modelo de ciclo de vida do produto como direcionar para determinar quais produtos devem ser priorizados em um processo de revisão, sendo o lado direito do modelo mais prioritário, e o esquerdo menos prioritário. As diretrizes estratégicas da organização podem, eventualmente, reclassificar a prioridade de revisão de um produto.

2. Matriz BCG

A matriz BCG é um modelo de análise gráfica que cria uma segmentação por quadrante de acordo com o desempenho do produto, baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

A 3GEN utiliza uma modificação da matriz BCG que relaciona o potencial de mercado (representado pela aderência) com o desempenho individual do produto (financeiro e de quantidade de vendas).

Modelo de segmentação proposto pela 3GEN

1º quadrante: Destaque

São produtos estáveis e com alta rentabilização. Esses produtos representar a principal atuação da organização, com um maior reconhecimento de valor pelo mercado. Também podem ser reconhecidos como produtos que estão direcionados a uma forte tendência futura.

2º quadrante: Gerador de caixa

São produtos que estão em queda ou deterioração, mas que possuem rentabilidade. Esses produtos, como o nome da categoria diz, geram caixa para a organização, porém, apresentam uma baixa aderência ou estão no processo de declínio da oferta desse produto.

3º quadrante: Estratégico

São produtos de alta aderência e demanda, mas que possuem baixa rentabilidade. Estes produtos são conhecidos como consumidores de caixa e tendem, a longo prazo, prejudicar a saúde financeira da organização, devido à oneração dos resultados.

4º quadrante: Problema

Esses são os produtos que não deveriam estar no portfólio, por apresentarem baixa aderência e gerarem prejuízo financeiro à instituição. Esses produtos são, por vezes, desconexos da proposta da organização ou apresentam problemas estruturais que impedem seu melhor desempenho.

Produtos “Geradores de Caixa” em queda de aderência, se não atualizados se tornaram menos rentáveis ao longo do tempo, a ponto de se tornarem “Problema” para a organização.

3. Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho são utilizados como conjuntos de medidas para avaliar a performance ao longo do tempo, desempenho financeiro, adesão e quaisquer outros valores aferíveis ao modelo, através de dados quantitativos e qualitativos.

De modo geral utilizamos 3 agrupamentos de indicadores para avaliar o desempenho de uma solução:

 

Indicadores de desempenho do produto

  • Desempenho financeiro;
  • Quantidade de vendas;
  • Insumos utilizados (Horas técnicas, mão de obra, materiais, entre outros);

Indicadores de aderência de mercado

  • Aderência, satisfação e efetividade (avaliado com o cliente);
  • Tendências;
  • Escalabilidade da solução (Market Share)

 Indicadores estratégicos

  • Diretrizes estratégicas;

A utilização desses 3 fundamentos nos permite formular um gráfico de score para plotagem das soluções, utilizando-se dos indicadores como direcionadores.

Modelo de gráfico de score para indicadores proposto pela 3GEN

A análise das soluções avaliadas pelos indicadores permite que seja dada atenção imediata a produtos que oneram mais intensamente o portfólio, seguidos pelo que são menos deficitários, até chegar nos produtos altamente rentáveis.

De modo geral, as decisões sobre o futuro dos produtos seguem 3 linhas: ou o produto é mantido da maneira que está (ou com o mínimo de ajustes), ou é descontinuado, ou é atualizado.

No caso de uma atualização, a 3GEN busca utilizar um modelo baseado em Design Thinking, com grupos de especialistas, onde o modelo da solução é inteiramente revisitado, desde a definição de persona (público-alvo), entendimento do mapa de empatia; construção da proposta de valor e da jornada do usuário, finalizando com a construção do Business Model Canvas, que formaliza o novo modelo de entrega da solução.

RAIMUNDO PEGADO
Consultor da 3GEN, é graduado em Engenharia de Produção pela UFPB e pós graduado em Gestão de Projetos pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Possui experiência em implementação de projetos de educação básica, planejamento estratégico e gestão de portfólio.
RODRIGO SOUZA
Consultor da 3GEN, é Engenheiro Civil graduado pelo Centro Universitário Fundação Educacional Inaciana (FEI) e pós-graduando em Gestão de Negócios pela Universidade de São Paulo (USP), Rodrigo atua como consultor em planejamento estratégico, modelagem de processos, governança e análise de viabilidade técnica e econômica, em organizações privadas, públicas e do terceiro setor, com ênfase nas áreas corporativas e de educação.