3GEN

Como o uso do Plano Diretor pode facilitar o desdobramento da estratégia

O conceito do Plano Diretor nasceu como um instrumento da política urbana instituído pela Constituição Federal de 1988, que o define como “instrumento básico da política de desenvolvimento e de expansão urbana”. Ele é um instrumento de alto valor para garantir o alinhamento e o desdobramento da estratégia nos diferentes órgãos da esfera pública e da justiça, em particular. Entenda mais sobre esse assunto abaixo!

ALINE VÊNERE e GUILHERME SOUZA - Sócios da 3GEN

Quando a estratégia de um órgão do sistema de justiça é definida, uma parte nasce como diretriz nacional e, a outra parte dos desafios regionais, não especificando a contribuição direta das áreas e como elas serão impactadas por essa estratégia de longo prazo.

Como consequência observamos 3 dores institucionais:

  • As áreas não se enxergam no plano, porque as diretrizes e/ou objetivos são transversais e sistêmicos ao órgão;
  • As áreas não entendem qual é a sua parcela de contribuição, seja via processos ou projetos, e, portanto, não se tornam protagonistas e corresponsáveis na execução;
  • E por fim, as áreas se desviam muito rápido dos desafios estratégicos pois são consumidas pelas rotinas diárias da operação, sem a visibilidade do todo.

A estratégia pressupõe desafios de longo prazo, e o Plano Diretor deveria considerar o mesmo horizonte, todavia com ações distribuídas ao longo da gestão vigente, e das próximas, sem perder o foco do que é necessário para o alcance da visão de futuro e do cumprimento da missão institucional. Deveria ser “um plano de Estado e não de Governo”, porém ajustado quando necessário.

Nesse contexto, o Plano Diretor pode ser efetivo como ferramenta de tradução para os níveis táticos e operacionais, desenhando esse plano à luz das contribuições para execução da estratégia pelas diversas áreas da organização. É um instrumento que pode ser normatizado, com revisões periódicas a partir de novos planejamentos, conectando-o com quaisquer ferramentas de tradução da estratégia como BSC, OKR, GPD, entre outras.

Deve-se considerar no Plano Diretor ações que sustentem a estratégia e ações que otimizem e/ou potencializem o funcionamento da máquina

Sob a ótica dos processos de negócio, em uma visão mais transversal ou da área funcional, em uma visão mais focada. Por exemplo, quais deveriam ser os desafios entregues pelo processo de gerir suprimentos ou pela área de aquisições/contratos para a melhoria da prestação jurisdicional?

  • Quais projetos e iniciativas da área serão necessários implementar para o alcance das metas?
  • Quais processos deverão ser reconfigurados?
  • Qual o nível de tecnologia, automação e inteligência artificial embarcada?
  • Como será o desenvolvimento e qual o perfil de competências para a área entregar bem esses novos desafios?
  • Quais estruturas e modelos operacionais deveremos adotar?

Além dos pontos acima citados, é importante entender e alinhar com a Liderança, quais recursos estarão disponíveis para essa execução, bem como quais resultados deverão ser monitorados, como forma de evidenciar o cumprimento do Plano.

Ao adotar esse instrumento como elemento de execução da estratégia, é importante também pensar num processo de monitoramento e controle, em todos os níveis organizacionais, garantindo a mensuração dos resultados alcançados e/ou ações de intervenção necessárias à correção de rumo, em função de mudanças de contexto ou direcionamento dos órgãos superiores.

 

07 dicas para montar um Plano Diretor:

01

A partir das diretrizes e/ou objetivos, identifique quais as contribuições das áreas para o alcance da estratégia;

02

A partir das contribuições identificadas, discuta ações de intervenção nos processos, infraestrutura física e tecnológica, e pessoas, e elabore o conjunto de ações que irão compor o Plano Diretor das áreas;

03

Estabeleça responsáveis, prazos, resultados a serem alcançados e o custo de implementação;

04

Aprove o Plano junto à liderança, garantindo o alinhamento das ações e acomodando as demandas que surgem das demais áreas, com o objetivo de garantir a disponibilidade dos recursos necessários à execução;

05

Estabeleça ritos e relatórios de performance que evidenciem o status da execução e o alcance de resultados, já antecipando potenciais problemas ou ajustes;

06

Ao fechar a execução do Plano vigente, faça um balanço de lições aprendidas buscando aperfeiçoar o processo de gestão e a maturidade dos gestores das áreas;

07

Caso seja possível automatizar esse processo, busque por uma solução que assegure que a conexão com o nível estratégico absorva a contribuição dos Planos Diretores das áreas no nível tático e operacional. Assim, a instituição terá a visão sistêmica e integrada da execução da estratégia em todos os níveis organizacionais.

Se quiser saber um pouco mais sobre como a 3GEN pode ajudar com o seu plano diretor, visite nossa página de consultoria ou entre em contato pelo email [email protected] ou pelo tel: +55 (11) 3071-3123

ALINE VÊNERE
Sócia Consultora na 3GEN, graduada em Economia e pós-graduada em Comércio Internacional pela UNIFACS – Universidade Salvador. Possui experiência em formulação, implementação e governança da estratégia. Em 2001, iniciou a sua carreira em um grupo nacional de grande porte, trabalhando nas áreas de Suprimentos, Controladoria, Inteligência de Mercado, Planejamento Estratégico e Gestão de Negócios. Desde 2007, atua como consultora em projetos de planejamento estratégico analítico e participativo, desdobramento da estratégia, implementação de Balanced Scorecard, redesenho de processos e gerenciamento de projetos, em organizações de diferentes setores, públicas, privadas e do terceiro setor.
GUILHERME SOUZA
Sócio da 3GEN, Guilherme é formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto e possui MBA em Consultoria e Gestão da Qualidade. Em 2015, Guilherme iniciou sua carreira em uma multinacional do setor siderúrgico, atuando nas áreas de gestão de processos e gestão da qualidade. Desde 2018, é consultor em gerenciamento de processos e arquitetura organizacional, cultura organizacional e aplicação de gerenciamento ágil de projetos.
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