3GEN

Como desenhar a estratégia da sua organização de saúde

Antes de entender como desenhar a estratégia da sua organização de saúde, é importante entender o que é e por que é importante ter uma estratégia definida.

Existem diferentes definições sobre o que é estratégia, mas uma que ajuda no entendimento é olhar para a estratégia como um momento de fazer escolhas pensando no longo prazo da sua organização – escolher o que fazer, e o que não fazer, escolher em qual mercado atuar, escolher o que ofertar a este mercado, escolher qual modelo de negócio, escolher com qual proposta de valor irá se posicionar, entre diversas outras escolhas, para, a partir dessas decisões, escolher como organizar os recursos da sua organização.

Luiz Gustavo Sedrani - Sócio da 3GEN

Esse processo de escolhas não é feito apenas uma vez, quando se desenha a estratégia.

Ele é feito sempre, a todo momento. Isso ocorre porque ao desenharmos a estratégia do seu hospital, por exemplo, estaremos nos baseando em várias incertezas, sendo que algumas delas irão se concretizar ao longo do tempo, outras irão desaparecer, e novas irão surgir.

Adicionalmente, com uma estratégia definida, com diretrizes claras, as pessoas do seu hospital, da sua operadora de saúde, da sua clínica, ou do seu laboratório terão um norte para guiar as decisões de cunho mais tático e operacional. Não adianta ter uma estratégia clara apenas na cabeça da liderança. Se as pessoas não souberem qual é a estratégia, elas não saberão se as decisões que estão tomando (e muitas pessoas na organização tomam decisões) estão aderentes ao que é esperado, ao que a estratégia precisa para ser implementada.

No ebook “Gestão Estratégica na Saúde” demos uma visão de forma integrada da gestão da estratégia. Neste artigo, enfocamos a parte do framework onde formulada a estratégia:

Na metodologia utilizada pela 3GEN em diversos clientes da saúde, a formulação da estratégia começa com o entendimento do contexto externo e interno e vai até a definição de diretrizes para o negócio.

Na primeira parte, chamada de diagnóstico estratégico

É o momento em que fazemos a exploração do contexto interno e externo, e nessa etapa em que é fundamental entender tudo o que está acontecendo com o ambiente de negócio, ou seja, no setor de saúde:

  • Quais os fatores que impactam o negócio?
  • Como as leis podem interferir no setor?
  • Haverá mudanças significativas sociais que poderão mudar as necessidades na saúde?
  • Como a economia do país pode aumentar ou reduzir a demanda na saúde para o SUS e para o privado?

Essas e outras tantas perguntas (e suas respostas) precisam estar na cabeça das pessoas que tomarão as decisões do rumo da organização. Ao mesmo tempo, além destas questões macro do ambiente, é importante entender como está o ambiente competitivo:

  • Quais os grandes movimentos do mercado?
  • Como estão se posicionando os grandes players da saúde?
  • Quais as fusões e aquisições estão acontecendo e como podem afetar meu negócio?

É importante entender também quais os impactos na rede de valor setorial (ou cadeia setorial), principalmente em relação às verticalizações (operadoras comprando hospitais, hospitais montando operadoras, laboratórios criando serviços de clínicas e de hospitais), aos fluxos de materiais, medicamentos, órtese e prótese, entre outros fluxos que podem afetar o atendimento e a sustentabilidade da operação. É também nessa fase em que se analisa a concorrência, novos entrantes, novos modelos de negócio que estão surgindo, inclusive no digital.

Além de olhar o ambiente externo, é fundamental olhar o ambiente interno, é preciso entender quais são as forças e fraquezas que a organização de saúde, seja ela um hospital, uma clínica, um laboratório ou uma operadora de saúde tem. Aspectos como processos, estrutura, tecnologias, equipe, marca, reputação, comunicação interna, entre outros precisam ser avaliados.

Uma vez que se tem uma visão clara dos contextos externo e interno, é preciso fazer uma análise de contexto

Identificando como as oportunidades e ameaças identificadas com base no ambiente externo podem ser capturadas ou mitigadas com as atuais forças e fraquezas identificadas com base no ambiente interno. Se a sua organização ainda não fez uma análise cruzada a partir do SWOT, avaliando de forma mais profunda o ambiente externo e interno, avalie essa possibilidade ao longo da revisão da estratégia vigente ou da construção do próximo ciclo da estratégia.

Um ponto importante é entender que a análise cruzada da SWOT não é apenas ter o levantamento das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, mas sim como eles interagem e quais conclusões podem ser tiradas nesse momento. Você encontra um modelo de template de SWOT elaborado pela 3GEN clicando aqui.

A análise cruzada, ou análise SWOT, conclui a primeira parte da formulação da estratégia, ou seja, a parte do diagnóstico estratégico. A segunda parte da formulação, chamada de direcionadores estratégicos, é a etapa em que as decisões começam a ser tomadas, com base em tudo o que foi analisado na etapa anterior.

Uma das etapas é a montagem de cenários prospectivos.

Utilizando os fatores externos identificados na etapa anterior, é possível criar alguns cenários que podem vir a acontecer no futuro, para assim, ajudar a organização a se preparar de forma antecipada e mais consciente para momentos que ainda estão por vir.

Como vários cenários são criados, muitas organizações de saúde escolhem com quais destes cenários ela irá trabalhar para desenhar a sua estratégia, e quais outros cenários ela vai apenas monitorar ao longo da jornada.

Tendo em mãos o diagnóstico estratégico e cenário escolhido, inicia a etapa de posicionamento estratégico. Neste momento, uma série de decisões são tomadas em relação a como a organização irá se posicionar no mercado:

  • Quais clientes devemos atender e quais clientes não devemos atender;
  • Com qual o portfolio de produtos e serviços? Eles diferem por tipo de cliente? Teremos redução ou ampliação do portfólio atual?
  • Que proposta de valor vou oferecer a esses clientes? A proposta muda conforme os segmentos de clientes mudam? Como são as propostas de valor dos nossos concorrentes?
  • Qual nível de preço queremos praticar?
  • Utilizaremos algum canal?
  • Queremos expandir? Como? Para onde?
  • Outras questões críticas.

Podemos dizer que o posicionamento é o coração da estratégia.

A próxima etapa é traduzir tudo o que foi definido até o momento em um modelo de negócio.

Para facilitar, pode-se utilizar, por exemplo, o Business Model Canvas (BMC). Mas qualquer que seja a ferramenta utilizada, é importante deixar claro tanto o modelo operacional (clientes, canais, modelo de relacionamento, parcerias, processos chave, recursos chave, proposta de valor), quanto o modelo financeiro (receitas e custos). Em relação ao nível de detalhamento que a organização precisa ter no modelo de negócio vai depender da profundidade demandada pelo tomador de decisão. Normalmente, quanto mais informações e profundidade um líder demanda para tomar decisões, maior será a necessidade de detalhar o modelo de negócio. Vale lembrar que alguns dos aspectos de um modelo de negócio já foram discutidos e tratados nas etapas anteriores, sendo nesses casos, apenas um processo de consolidação.

Ainda como parte desta fase está a definição da identidade corporativa. Os principais elementos definidos são o propósito, a missão, a visão e os valores da organização. O propósito deve retratar o porquê de uma organização fazer o que faz. A missão determina os grandes limites da organização, explicitando o que ela faz e para quem faz. Já a visão define qual é o grande objetivo de longo prazo, onde ela quer chegar, e os valores organizacionais seriam como o código genético da organização, deixando claro o que se espera em termos de comportamentos e atitudes, ou seja, como agir.

 

Por fim, fechando o ciclo de formulação da estratégia, é preciso definir as diretrizes para seu hospital, sua clínica, seu laboratório ou sua operadora de saúde com base em tudo o que foi discutido e decidido ao logo da construção da estratégia.

As diretrizes, por representarem os grandes norteadores para a organização, precisam ser claras para que as pessoas possam, a partir delas, desdobrar em objetivos menores e projetos (intervenções) que irão sustentar a execução da estratégia e o alcance da visão de futuro.

A figura a seguir representa como todas estas etapas se encadeiam e quais os principais produtos que é gerado em cada uma delas.

Se a sua organização ainda não desenhou a estratégia, ou se há a necessidade de atualizá-la, tente usar estas etapas ao longo do processo de formulação. Caso precise tirar alguma dúvida ou ajuda com a estratégia da sua organização, a 3GEN estará disponível para isso!

LUIZ GUSTAVO SEDRANI
Sócio Fundador da 3GEN, graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Sua experiência com consultoria data desde 1997, desenvolvendo projetos de Redesenho de Processos e Reestruturação Organizacional, Planejamento e Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Projetos e Viabilização Técnica-Econômica de Projetos e Soluções Tecnológicas, com atuação em organizações dos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos.
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