3GEN

Como definir o posicionamento estratégico em uma organização de saúde

Neste artigo, dando sequência ao ciclo de “gestão integrada da estratégia”, iremos aprofundar a etapa do posicionamento estratégico, e entender por que é tão importante defini-lo.

Tendo em mãos o diagnóstico estratégico e o cenário escolhido, inicia-se a etapa de posicionamento estratégico. O posicionamento é a definição clara de onde e do como uma organização irá atuar em comparação aos seus concorrentes.

Luiz Gustavo Sedrani - Sócio da 3GEN

Nesse processo, alguns elementos centrais precisam ser discutidos e definidos pela sua organização de saúde.

Dentre eles: quais segmento a competir, com qual portfólio de serviços e produtos, oferecendo qual proposta de valor, utilizando quais canais, e com que posicionamento de preço x geração de valor frente aos seus concorrentes

Para ajudar na definição do posicionamento, o hospital, a clínica ou a operadora de saúde precisará responder algumas perguntas:

  • quais clientes devemos atender e quais clientes não devemos atender? Como eles podem ser agrupados / segmentados?
  • com qual o portfolio de produtos e serviços? Eles diferem por tipo de cliente? Teremos redução ou ampliação do portfólio atual?
  • que proposta de valor vamos oferecer a esses clientes? A proposta é diferente para cada segmento de cliente? Como são as propostas de valor dos nossos concorrentes? Como estamos comparativamente a eles?
  • utilizaremos que canal? Direto, indireto ou híbrido?
  • queremos expandir? Como? 
  • qual nível de preço queremos praticar? Esse preço está adequado com o nível de valor entregue?
  • outras questões críticas.

Iniciando o desenho do posicionamento estratégico, a primeira discussão gira em torno do cliente, ou seja, quem é o alvo da nossa organização.

Até um tempo atras, essa resposta era dada criando agrupamentos de clientes seguindo faixa etária, localização geográfica, renda familiar etc. Hoje, as organizações perceberam que além desses aspectos, é fundamental entender os interesses e necessidades dos clientes e organizá-los em segmentos comuns. Assim, entender as dores, as necessidades, as expectativas passaram a ser tão importante quanto saber idade, renda, localização entre outros aspectos relevantes. Nessa discussão, começam a aparecer atributos como nível de hotelaria e sofisticação, acesso fácil e rápido aos serviços, pontualidade, interesse por diferentes composições de rede, entre outros. Ou seja, pessoas que valorizam determinado tipo de hotelaria, ou pessoas que buscam extrema pontualidade, mesmo com idades ou de regiões diferentes, podem ser agrupadas em um mesmo segmento. 

 

Ainda dentro da definição dos segmentos a competir, é fundamental entender quais destes segmentos temos capacidade de atender, quais não temos hoje essa capacidade, mas temos interesse, e dessa forma, podemos criar as condições para suprir essa defasagem (seja por meio de novos modelos de negócio, por expansões, por parcerias estratégicas etc.), e quais não queremos atender. Com isso, a organização consegue passar o primeiro estágio do posicionamento: a definição do segmento a competir.

Em relação ao próximo item do posicionamento, proposta de valor, a organização precisará definir como irá criar valor para cada um dos segmentos de clientes.

Utilizando um conjunto de atributos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes. Esses atributos podem ser quantitativos (ex.: preço, pontualidade, tamanho da rede) ou qualitativos (ex.: hotelaria, experiência de atendimento, qualidade da rede). Dentro desse conceito, teremos atributos de valor que são considerados básicos, e outros que são classificados como diferenciadores

E muito comum, dentro de um ciclo de planejamento estratégico, ao trabalhar os atributos de valor, a organização se comparar com a concorrência.

Nesse processo, a partir de todos os atributos que são valorizados por cada segmento, faz-se uma comparação em que nível seu hospital, clínica ou operadora de saúde se encontra, e em qual nível seus principais concorrentes estão. Podem surgir atributos em que a organização esta melhor, outros em que esta pior, e aqueles em que está igual, ou até mesmo, atributos que ainda não são entregues e será necessário desenvolvê-los. Também haverão atributos que só ela entrega e que será fundamental elevá-los de patamar para manter a organização como única, assim como, de forma oposta, escolher quais atributos a organização irá desistir de entregá-los por diferentes motivos (financeiros, técnicos, outros), entendendo que isso pode levar a perda de uma fatia do segmento que ela escolheu atender.

 

Uma vez identificados os segmentos de clientes/ mercado que iremos atender, e a proposta de valor, iniciam as discussões de portfólio de produtos e serviços.

Todos os atributos que foram levantados nas análises de mercado, do público-alvo, e dos segmentos de clientes, serão utilizados para avaliar se o atual portfólio está adequado, ou se há a necessidade de uma redução ou ampliação, ou mesmo mudanças nas características dos produtos e serviços que são ofertados. 

Muitas vezes, um mesmo produtos ou serviços pode ser utilizado para atender diferentes segmentos de clientes, mas em outros casos, é necessário ter soluções específicas para cada segmentos, pois as demandas podem ser distintas a ponto de inviabilizar a utilização de um mesmo portfólio para todos. Inclusive, em alguns casos, pode ser necessário criar um novo modelo de negócio para que a entrega seja aderente ao que o mercado demanda, ao mesmo tempo que seja viável para a organização.

O próximo elemento a ser tratado no posicionamento estratégico é o canal.

Para que os clientes acessem os nossos produtos e serviços, é preciso criar canais. Por exemplo, para que uma operadora de saúde venda planos, ela pode criar internamente uma área comercial para venda direta ou de forma automatizada utilizando apps ou sites (canal direto), ou pode utilizar corretores que oferecerão os planos para o mercado (canal indireto). Já um hospital tem canais próprios para atender os pacientes e as operadoras de saúde, garantindo que faça parte da rede credenciada. Mas cada segmento ou tipo de organização de saúde pode utilizar uma combinação diferente entre canais diretos, indiretos ou híbridos.

Considerando tudo o que foi definido anteriormente em termos de segmentos, proposta de valor, produtos e serviços e canais, é preciso fechar o posicionamento da organização perante os concorrentes. Essa definição pode ser retratada em um gráfico que compara preço praticado (custo para o segmento) x benefícios ofertados (valor para o segmento).

Este gráfico, chamado de relógio estratégico, identifica em qual quadrante a sua organização se encontra, para qual quadrante quer migrar, e em quais quadrantes estão seus concorrentes. A organização pode assumir diversos posicionamentos no mercado de acordo com o valor que se propõe a entregar aos seus clientes, e para cada um desses posicionamentos, uma estratégia diferente precisará ser escolhida e implementada.

Porém, é natural que possam surgir dúvidas ou incertezas ao longo da definição dos elementos do posicionamento estratégico. Algumas vezes, a alta liderança, mesmo com o apoio dos especialistas de dentro ou de fora da organização, não consegue fechar todos os pontos do posicionamento, e determinadas questões, como:

  • nós podemos manter o portfólio atual, mas seria interessante se pudéssemos ampliar a quantidade de serviços dentro de alguns anos; 
  • podemos intensificar atuação em beneficiários PJ (pessoa jurídica / empresarial), mas podemos criar um novo modelo de negócio para pessoas físicas, famílias, PME (pequenas e médias empresas) e indivíduos; 
  • podemos ter uma proposta de valor mais simples para um determinado público mas podemos ter outras propostas para públicos distintos; 
  • como vamos expandir nossa atuação;
  • vale mesmo a pena alterar o formato atual de canais; podem permanecer abertas

 

Nestes casos, quando a organização, no papel dos líderes, não chega a uma definição de qual será a configuração final em termos de segmentos, portfólio, proposta de valor, canais ou posicionamento, criam-se diferentes hipóteses.



Estas hipóteses podem ser utilizadas no processo decisório até que uma delas seja definida como o posicionamento a ser perseguido, ou utilizá-las em um ciclo de transição entre o momento atual e o momento futuro que ainda está incerto, ou até mesmo, ser gerenciada dentro do ciclo de análise e monitoramento da estratégia para que, e a partir de determinada configuração de contexto interno e externo, iniciar a implementação de um novo posicionamento ou a alteração no posicionamento atual.

Podemos dizer que o posicionamento estratégico é o coração da estratégia.

Sem ele, a organização não terá clareza de quem será seu cliente, qual portfólio ofertar, o que oferecer de valor, quais canais utilizar e como se posicionar frente aos seus concorrentes, dificultando inclusive, o desdobramento da estratégia dentro da organização.

Se a sua organização ainda não tem posicionamento estratégico, ou se há a necessidade de atualizar, a 3GEN estará disponível para isso. Entre em contato pelo [email protected]

LUIZ GUSTAVO SEDRANI
Sócio Fundador da 3GEN, graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Sua experiência com consultoria data desde 1997, desenvolvendo projetos de Redesenho de Processos e Reestruturação Organizacional, Planejamento e Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Projetos e Viabilização Técnica-Econômica de Projetos e Soluções Tecnológicas, com atuação em organizações dos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos.
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