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ARTIGO

Avaliar os desafios é fundamental, mas indicadores não são obrigatórios

Ao construir o mapa estratégico de sua organização e definir os objetivos e indicadores estratégicos, você já se deparou com a seguinte situação: não conseguir encontrar um indicador que mensure de forma adequada um objetivo estratégico presente em seu mapa?

Caso a resposta seja “não”, ótimo, pois os indicadores estratégicos, de fato, têm o propósito de testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos. Apenas garanta que esses indicadores sejam relevantes no acompanhamento e nas tomadas de decisão relacionadas às estratégias adotadas pela organização. Atentando-se ao fato de que apenas o resultado dos indicadores não esgota. Mas, nem sempre é suficiente para entender todo o contexto. Ou seja, sendo necessário também levar em conta o desempenho dos projetos. Da mesma forma que as tendências de aspectos internos e externos da organização.

Já em caso afirmativo, não se preocupe e muito menos retire esse objetivo estratégico de seu mapa. Isso porque podemos substituir os indicadores por outros mecanismos de avaliação. Da mesma forma, o fundamental é avaliar os objetivos, mas não necessariamente através de indicadores.

A ideia de obrigar que um objetivo estratégico tenha sempre um indicador pode levar a uma tendência errada, pois dessa forma o indicador é colocado acima do objetivo, sendo que na realidade o indicador deveria apenas auxiliar no seu monitoramento e não ser um limitante. O indicador faz parte do processo de avaliação dos objetivos, mas tem muitas outras informações que podemos utilizar para garantir uma boa avaliação.

Como acompanhar o desempenho de um objetivo estratégico sem necessariamente utilizar indicadores?

A saída para esse suposto problema (nos casos em que não faz sentido utilizar indicadores ou que não existe um indicador que realmente nos ajude a tomar boas decisões) é adotar outras formas de mensurar o desenvolvimento do objetivo. Um modelo que pode ser usado é através do desdobramento do objetivo em demandas estratégicas (elementos que se existirem na organização, comprovam que o objetivo foi alcançado), assim, para o objetivo ser completo, deve-se garantir a entrega de todas as demandas listadas.

Para exemplificar, considere o objetivo estratégico “Ter processos críticos capazes”. A partir dele deve-se analisar o que é crítico que a organização possua em termos de processos, estrutura organizacional e infraestrutura (física e tecnológica) a fim de entender o que é preciso entregar para que a estratégia seja cumprida. Nesse caso, poderiam ser listadas algumas demandas como:

  • Estruturação de processos contendo as melhores práticas;
  • Equipamentos e tecnologias que suportem os processos definidos;
  • Equipes capacitadas e motivadas para executar o processo;
  • Agilidade para troca de melhores práticas;
  • Acompanhamento sistemáticos dos resultados alcançados;
  • Visão e análise integrada dos processos;

É lógico que alguém pode dizer que seria possível ter um indicador para medir o percentual das demandas entregues, ou para medir o esforço para conseguir ter processos capazes. Mas o que isso ajudaria na tomada de decisão? Muito pouco. Agora olhar para a lista de demandas e garantir que elas sejam entregues pela organização, isso sim ajudaria na avaliação do objetivo e na tomada de decisões estratégicas.

Nesse modelo de demandas estratégicas, pode-se também realizar o cruzamento destas demandas com as entregas dos projetos que foram definidos para sustentar o objetivo e garantir que todas estas demandas estejam contidas nestas entregas. Dessa forma, conforme os projetos são executados, pode-se acompanhar se as demandas estratégicas estão sendo cobertas, resultando em um maior controle sobre o desenvolvimento do objetivo.

Gráficos de Maturidade

Uma outra forma de se avaliar o cumprimento dos objetivos estratégicos sem utilizar indicadores é através de gráficos de maturidade. Por meio deles é possível definir uma série de itens relacionados aos objetivos estratégicos da organização e comparar a situação atual com a planejada na estratégia. Em cada um desses itens a organização avalia em que condição melhor se encaixa e qual nível deseja alcançar. Um exemplo simplificado de uma parte de um modelo de maturidade para um objetivo de “Garantir Reconhecimento e Incentivo” poderia ter as seguintes opções:

  • Nível 1 – Reconhecimento e incentivo não existem ou estão desvinculados da execução da estratégia;
  • Nível 2 – Existe reconhecimento e incentivo, mas estão orientados ao curto prazo ou a objetivos desvinculados da estratégia, e cobre apenas uma parcela da organização;
  • Nível 3 – Concepção do modelo de reconhecimento e incentivo orientados para execução da estratégia;
  • Nível 4 – Reconhecimento formal alinhado ao longo prazo, para todos os elegíveis, dentro de uma diretriz corporativa e incentivos formais orientados para a execução da estratégia;
  • Nível 5 – Reconhecimento formal e informal alinhados ao longo prazo, orientados para a execução e o alcance da estratégia, abrangendo todos os níveis da organização.

Após avaliação de todos os itens definidos, deve-se compilar as informações obtidas em um gráfico do tipo radar, permitindo uma análise visual dos resultados e um bom controle das lacunas que devem ser preenchidas para cumprimento da estratégia da organização.

Ressalta-se novamente a ideia de que mensurar os objetivos estratégicos é fundamental, mas deve-se avaliar cada situação para decidir se faz ou não sentido utilizar um indicador nesses casos. Caso não faça, é necessário definir outras formas de acompanhar esse objetivo. Mas reforçamos que todos os objetivos devem ser avaliados de alguma forma consistente.

LUIZ GUSTAVO SEDRANI
Sócio Fundador da 3GEN, graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Sua experiência com consultoria data desde 1997, desenvolvendo projetos de Redesenho de Processos e Reestruturação Organizacional, Planejamento e Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Projetos e Viabilização Técnica-Econômica de Projetos e Soluções Tecnológicas, com atuação em organizações dos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos.
LETICIA YAMAMOTO
Consultora Júnior na 3GEN, graduanda em Engenharia Química pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP). Foi estagiária em uma empresa multinacional, trabalhando em projetos na área de Pesquisa e Desenvolvimento, e, posteriormente, realizou outro estágio em um grupo varejista on-line na área de planejamento comercial e precificação.