Não é nenhuma novidade para os gestores, que ter um planejamento estratégico que oriente e direcione o hospital ou clínica no qual está atuando, é fundamental para conseguir resultados mais sustentáveis.
Porém, no Brasil, vivemos dias de incerteza, e muito voláteis. É logico que faz parte de um planejamento estratégico as incertezas. Se tivéssemos certeza de tudo que fosse ocorrer no setor em que atuamos, com nossos concorrentes, com o mercado, e com o nosso próprio hospital, seria tudo muito mais fácil. Então, é parte do jogo dos negócios lidar com as incertezas.
O que em um momento está com uma grande probabilidade de acontecer e se tornar certo, no dia seguinte, se torna novamente incerto. E pior, muitas vezes, a certeza que tínhamos de um cenário caminhar para uma determinada direção, de uma hora para outra, inverte o sentido.
Isso tem feito com que muitos gestores enfoquem no curto prazo, naquilo que tem uma efetiva gestão, e deixem o longo prazo – a estratégia – para um outro momento, esperando que as coisas fiquem menos voláteis.
E essa pode ser uma decisão de negócio. Gerenciar apenas o curto prazo. Mas será que é a decisão mais correta? Será que gerenciando apenas o curto prazo, a instituição conseguirá criar as bases que lhe sustentarão no futuro? E na maioria das vezes, não conseguirá. É logico que sempre terão as exceções, sempre terão aquelas instituições que conseguirão sobreviver olhando apenas o curto prazo, mas o risco aumentará. Para diminuir esse risco, voltamos ao ponto de origem: a importância em ter um planejamento estratégico.
É fato que planejar o longo prazo não é algo que se faça em um final de semana num resort. Mas também não é algo para durar meses e meses.
As discussões que os lideres dos hospitais e de outros serviços de saúde precisam fazer ao longo do ciclo de planejamento estratégico e as decisões que tomam a partir dessas discussões são fundamentais para criar as bases de como será a organização no futuro, e também servirá para alinhar não apenas estas mesmas lideranças, mas toda a organização, que, tendo um direcionador claro, conseguirá tomar melhores decisões no âmbito do que lhes compete.
Vou atuar apenas com SUS ou apenas com convênios? Ou será que devemos atuar num misto destas duas fontes pagadoras? Ou será que deveria enfocar apenas nos particulares? E qual nicho de mercado devemos atuar? Classe A, B, ou CDE? Essas discussões, e principalmente as respostas à essas perguntas nos ajudam a definir qual segmento de mercado queremos competir.
Para isso, temos que entender e definir por quais atributos os pacientes – que estão no mercado em busca de uma solução para suas necessidades – irão preferir o nosso hospital em detrimento de outro. E podem ser os mais diversos atributos, desde que estejam em linha com as necessidades dos pacientes e os interesses do próprio hospital. O que temos que responder nesse ponto é:
Que valor realmente entregamos aos nossos pacientes e que problemas queremos resolver:
Como base nisso tudo, precisamos definir qual preço praticaremos, fechando assim, o nosso posicionamento. E com base no nosso posicionamento, temos que definir nossas diretrizes estratégicas e ações, que irão nortear nossa organização rumo a nossa visão de futuro e a sustentabilidade de longo prazo.
Quando olhamos para as perguntas, até achamos simples as respostas. Mas quando efetivamente colocamos a mão na massa para tomar essas decisões, percebemos que não é algo rápido de fazer, principalmente, por que ao responder estas perguntas, estamos escolhendo o que fazer e o que não fazer.
Muitas vezes, para termos boas respostas, é preciso mais do que o atual conhecimento da organização sobre o mercado, e um simples final de semana desenhando SWOT. Muitas vezes é preciso aprofundar determinados temas e aspectos do mercado de saúde para poder responder a estas perguntas de uma forma mais adequada, pois uma resposta errada agora, irá impactar diretamente a sustentabilidade da organização no futuro.
Assim, um bom planejamento estratégico começa com o entendimento do contexto interno (diagnóstico estratégico de como organização está) e externo, trazendo para os líderes informações mais detalhadas da instituição, além de informações econômicas e setoriais, de mercado e dos concorrentes, entre outras, para assim, criar uma base para os possíveis cenários que a organização pode enfrentar nos próximos anos, e sedimentar as discussões e escolhas do posicionamento.
Agora, voltando a um ponto colocado no inicio deste artigo.
O que é preciso fazer, e cada vez isso se torna mais importante, é entender que a estratégia é dinâmica e por isso, é preciso gerenciar os cenários. Quando uma organização desenha a sua estratégia, apenas parte dela está associada a essas volatilidades.
Uma boa parte da estratégia definida não está embasada em elementos incertos ou voláteis. Para essa parte, ao desenhar a estratégia, as certezas que estão por traz da modelagem da estratégia são grandes.
Alguém tem duvida que a população brasileira irá envelhecer? Alguém tem duvida que os custos médicos serão, nos próximos anos, maiores do que a capacidade de repasse para as tabelas do SUS e dos convênios?
Como dito, estas certezas também irão fazer da sua estratégia, e como tal, serão vigentes ao longo de boa parte da vida da estratégia desenhada. Nesses casos, a maior preocupação não é se a estratégia esta correta ou não, mas qual é a real capacidade da organização em colocar essa estratégia para rodar e assim, implementa-la (tema para um outro artigo).
A gestão de cenários deve enfocar os pontos incertos e que terão alto impacto na sua estratégia em algum momento.
Ela irá colocar os esforços dela para um determinado caminho que ela acredita que irá se realizar no futuro. Porém, por ser uma aposta, uma crença, uma incerteza, isso pode não acontecer. Imagina a que bom seria se você pudesse escolher 6 novos números da mega-sena a cada bolinha sorteada?
Guardada as devidas proporções, a gestão de cenários trás para a organização a possibilidade de fazer novas escolhas a cada momento. Conforme um novo caminho vai se desenhando, a organização que gerencia bem o cenário, já pode readequar o seu caminho para esse novo cenário, de forma rápida.
Voltando ao caso da mega-sena, imagina finalizar a escolha da unidade dos números sempre após o sorteio da dezena? Trazendo para o mundo dos hospitais, temos aquelas incertezas que precisamos acompanhar.
Essas incertezas, que fazem parte de um pedaço da estratégia, é que serão gerenciadas nos cenários. Precisamos começar a ver a estratégia como um filme e não como um evento pontual, e o que movimenta esse filme, é o cenário que vai mudando ao longo do horizonte estratégico.
Concluindo, fazer a estratégia em momentos de volatilidade não é jogar esforços da organização no lixo. É estar mais preparado para as incertezas do que os outros participantes deste mesmo mercado.
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