3GEN

A importância de definir cenários na saúde

No artigo “Como desenhar a estratégia da sua organização de saúde” falamos sobre duas etapas importantes da gestão integrada da estratégia – a fase do “Diagnóstico estratégico” e a fase de definição dos “Direcionadores estratégicos”. Neste artigo iremos aprofundar a cerca de cenários, e entender por que é tão importante defini-los no setor da saúde.

Luiz Gustavo Sedrani - Sócio da 3GEN

Dentro do mundo dos negócios, quando estamos tratando da estratégia de uma organização, precisamos “imaginar” como será o futuro.

Quando falamos em uma estratégia para 5 ou 10 anos por exemplo, precisamos desenhar possibilidades de como se dará o ambiente de negócios nesse horizonte, e mais, como será esse movimento. Ou seja, precisamos tomar decisões hoje, que impactarão nossos negócios nos próximos anos, mas sem saber ao certo, o que realmente acontecerá. Nesse contexto, os cenários prospectivos nos ajudam a mapear essas incertezas, vislumbrar desafios e oportunidades, e a tratá-las de forma que possamos tomar decisões estratégicas, mesmo que essas decisões sejam para aguardar que um determinado movimento se torne mais concreto.

De uma forma simplificada, ao desenhar os cenários prospectivos, a sua organização de saúde precisará mapear quais são os fatores que interferem ou irão interferir no setor e/ou na sua organização, quais são os impactos destes fatores no negócio, e quão certo estamos de que ele irá se concretizar no futuro, assim como a sua intensidade e seu movimento.

Vamos considerar dois exemplos para ajudar nesse entendimento, tendo como contexto uma operadora de saúde tradicional, com 100.000 vidas, operando em uma região metropolitana:

Fator 1: intensificação da transformação digital na saúde;

  • Impacto no seu negócio: altíssimo impacto, pois uma nova operadora de saúde concebida em ambiente já digital, pode captar parte da nossa base atual, ou intensificar uma guerra por preços;
  • Certeza sobre o fator: alta certeza – esse movimento já está acontecendo, os modelos de negócio digitais estão se concretizando cada vez mais, e isso só tende a aumentar nos próximos anos.

Fator 2: Flexibilização do ROL da ANS, viabilizando novas soluções para o mercado;

  •  Impacto no seu negócio: alto impacto, sendo que pode ser positivo caso aproveitemos essa flexibilização para lançamento de novos produtos e soluções, ou negativo, caso fiquemos parados e o mercado aproveite essa flexibilização;
  • Certeza sobre o fator: baixa certeza – não há nenhuma certeza de que haverá flexibilização do ROL pela ANS.

Comparando esses dois fatores, ambos têm um alto impacto sobre o negócio

Mas podemos perceber que temos uma grande certeza sobre a transformação digital na saúde, e pouca certeza sobre a flexibilização do ROL. Dentro do conceito de cenários, podemos considerar que a transformação é um fato, e que ela fará parte do futuro, enquanto a flexibilização do ROL pela ANS é ainda uma incerteza muito grande, podendo ou não fazer parte do futuro. Assim, poderíamos construir um cenário onde ANS flexibiliza o ROL e um outro cenário em que a ANS não flexibiliza o ROL.

Levantados os fatores, eles podem ser “plotados” em uma matriz com 4 quadrantes, conforme exemplo a seguir:

  • O quadrante 1 representa os fatores que tem um alto impacto e que temos uma grande certeza de que irá acontecer;
  • Já o quadrante 2 representa os fatores com alto impacto, porém, ainda paira uma grande incerteza sobre eles;
  • O quadrante 3, apesar de conter fatores que temos certeza de que irão se concretizar, não tem um grande impacto no negócio;
  • O último quadrante, o 4, são fatores que também não impactam o futuro do negócio, mas ainda há uma incerteza muito grande em relação a eles.

Para cada um desses quadrantes, a organização realizará uma tratativa diferente.

No exemplo que descrevemos, em que tínhamos “Fator 1: intensificação da transformação digital na saúde” e o “Fator 2: Flexibilização do ROL da ANS, viabilizando novas soluções para o mercado”, o Fator 1 ficaria no quadrante 1, e o fator 2 no quadrante 2.

Uma segunda visão importante a ser trabalhada com os fatores é em que momento (estimativa) eles impactarão o ciclo estratégico da sua organização de saúde, e qual tema que ele afetará. A figura a seguir ilustra uma possível visão desse cruzamento entre tempo x tema:

Uma terceira visão para a construção dos cenários prospectivos é cruzar fatores com alta incerteza e alto impacto. Ou seja, ao cruzarmos fatores do quadrante 2, podemos criar diferentes hipóteses que irão sustentar possíveis cenários que embasarão algumas das decisões estratégica da organização.

Por exemplo: Aproveitando o Fator “Flexibilização do ROL da ANS, viabilizando novas soluções para o mercado” e criando o fator “Aumento de demanda por planos de saúde de baixo custo”, ambos com alto impacto e alta incerteza, podemos criar uma matriz cruzando as possibilidades futuras que cada um desses fatores pode assumir:

Assim, juntando essas três análises:

Podemos criar diferentes cenários prospectivos que levem em consideração as certezas que temos, as incertezas que ainda temos, o impacto que a organização pode sofrer com cada um desses fatores, as hipóteses mais prováveis e a temática afetada.

Utilizando duas temáticas, “inovação dos serviços e novos mercados” e “transformação digital”, poderíamos ter um cenário simplificado a título de exemplo (estes cenários, ao serem construídos, devem conter o impacto para o seu negócio):

  • Transformação digital: Telemedicina ganha força no curto prazo. No médio prazo a transformação digital, data Science, IoT, Inteligência Artificial, automação serão parte do dia a dia na cadeia setorial de saúde, interferindo mais fortemente na prevenção, controle, diagnóstico e tratamento;
  • Inovação dos serviços e novos mercados: Demanda cada vez maior por cuidados baseado em valor e diferentes modelos de remuneração, até como forma de contrapor os aumentos constantes da inflação médica. O setor continuará a consolidar e a verticalizar, por meio de diferentes modelos de negócio. Integração entre elos das cadeias aumentará. Mercado de planos de baixo custo focando na saúde preventiva também deve crescer nos próximos anos.

Definidos os cenários, entendendo quais fatores devemos tratar na estratégia, e entendendo quais fatores serão monitorados, podemos criar uma primeira lista de diretrizes, que nos próximos passos da formulação da estratégia poderão sofrer ajustes, conforme as escolhas de posicionamento estratégico da sua organização.

Se a sua organização ainda não desenhou a estratégia, ou se há a necessidade de atualizá-la, inclua o desenho de cenários ao longo do processo de formulação. Caso precise tirar alguma dúvida ou ajuda com a estratégia da sua organização, a 3GEN estará disponível para isso!

Tenha também agora o acesso gratuito ao e-book “Gestão Estratégica na Saúde” desenvolvido pela 3GEN para apoiar ainda mais seu crescimento profissional.

LUIZ GUSTAVO SEDRANI
Sócio Fundador da 3GEN, graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Sua experiência com consultoria data desde 1997, desenvolvendo projetos de Redesenho de Processos e Reestruturação Organizacional, Planejamento e Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Projetos e Viabilização Técnica-Econômica de Projetos e Soluções Tecnológicas, com atuação em organizações dos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos.
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