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Avaliar os desafios é fundamental!

Mas indicadores não são obrigatórios

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Avaliar os desafios é fundamental, mas indicadores não são obrigatórios

Ao construir o mapa estratégico de sua organização e definir os objetivos e indicadores estratégicos, você já se deparou com a seguinte situação: não conseguir encontrar um indicador que mensure de forma adequada um objetivo estratégico presente em seu mapa?

Caso a resposta seja “não”, ótimo, pois os indicadores estratégicos, de fato, têm o propósito de testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos. Apenas garanta que esses indicadores sejam relevantes no acompanhamento e nas tomadas de decisão relacionadas às estratégias adotadas pela organização. Atentando-se ao fato de que apenas o resultado dos indicadores não esgota. Mas, nem sempre é suficiente para entender todo o contexto. Ou seja, sendo necessário também levar em conta o desempenho dos projetos. Da mesma forma que as tendências de aspectos internos e externos da organização.

em caso afirmativo, não se preocupe e muito menos retire esse objetivo estratégico de seu mapa. Isso porque podemos substituir os indicadores por outros mecanismos de avaliação. Da mesma forma, o fundamental é avaliar os objetivos, mas não necessariamente através de indicadores.

A ideia de obrigar que um objetivo estratégico tenha sempre um indicador pode levar a uma tendência errada, pois dessa forma o indicador é colocado acima do objetivo, sendo que na realidade o indicador deveria apenas auxiliar no seu monitoramento e não ser um limitante. O indicador faz parte do processo de avaliação dos objetivos, mas tem muitas outras informações que podemos utilizar para garantir uma boa avaliação.

Como acompanhar o desempenho de um objetivo estratégico sem necessariamente utilizar indicadores?

A saída para esse suposto problema (nos casos em que não faz sentido utilizar indicadores ou que não existe um indicador que realmente nos ajude a tomar boas decisões) é adotar outras formas de mensurar o desenvolvimento do objetivo. Um modelo que pode ser usado é através do desdobramento do objetivo em demandas estratégicas (elementos que se existirem na organização, comprovam que o objetivo foi alcançado), assim, para o objetivo ser completo, deve-se garantir a entrega de todas as demandas listadas.

Para exemplificar, considere o objetivo estratégico “Ter processos críticos capazes”. A partir dele deve-se analisar o que é crítico que a organização possua em termos de processos, estrutura organizacional e infraestrutura (física e tecnológica) a fim de entender o que é preciso entregar para que a estratégia seja cumprida. Nesse caso, poderiam ser listadas algumas demandas como:

  • Estruturação de processos contendo as melhores práticas;
  • Equipamentos e tecnologias que suportem os processos definidos;
  • Equipes capacitadas e motivadas para executar o processo;
  • Agilidade para troca de melhores práticas;
  • Acompanhamento sistemáticos dos resultados alcançados;
  • Visão e análise integrada dos processos;

É lógico que alguém pode dizer que seria possível ter um indicador para medir o percentual das demandas entregues, ou para medir o esforço para conseguir ter processos capazes. Mas o que isso ajudaria na tomada de decisão? Muito pouco. Agora olhar para a lista de demandas e garantir que elas sejam entregues pela organização, isso sim ajudaria na avaliação do objetivo e na tomada de decisões estratégicas.

Nesse modelo de demandas estratégicas, pode-se também realizar o cruzamento destas demandas com as entregas dos projetos que foram definidos para sustentar o objetivo e garantir que todas estas demandas estejam contidas nestas entregas. Dessa forma, conforme os projetos são executados, pode-se acompanhar se as demandas estratégicas estão sendo cobertas, resultando em um maior controle sobre o desenvolvimento do objetivo.

Gráficos de Maturidade

Uma outra forma de se avaliar o cumprimento dos objetivos estratégicos sem utilizar indicadores é através de gráficos de maturidade. Por meio deles é possível definir uma série de itens relacionados aos objetivos estratégicos da organização e comparar a situação atual com a planejada na estratégia. Em cada um desses itens a organização avalia em que condição melhor se encaixa e qual nível deseja alcançar. Um exemplo simplificado de uma parte de um modelo de maturidade para um objetivo de “Garantir Reconhecimento e Incentivo” poderia ter as seguintes opções:

  • Nível 1 – Reconhecimento e incentivo não existem ou estão desvinculados da execução da estratégia;
  • Nível 2 – Existe reconhecimento e incentivo, mas estão orientados ao curto prazo ou a objetivos desvinculados da estratégia, e cobre apenas uma parcela da organização;
  • Nível 3 – Concepção do modelo de reconhecimento e incentivo orientados para execução da estratégia;
  • Nível 4 – Reconhecimento formal alinhado ao longo prazo, para todos os elegíveis, dentro de uma diretriz corporativa e incentivos formais orientados para a execução da estratégia;
  • Nível 5 – Reconhecimento formal e informal alinhados ao longo prazo, orientados para a execução e o alcance da estratégia, abrangendo todos os níveis da organização.

Após avaliação de todos os itens definidos, deve-se compilar as informações obtidas em um gráfico do tipo radar, permitindo uma análise visual dos resultados e um bom controle das lacunas que devem ser preenchidas para cumprimento da estratégia da organização.

Ressalta-se novamente a ideia de que mensurar os objetivos estratégicos é fundamental, mas deve-se avaliar cada situação para decidir se faz ou não sentido utilizar um indicador nesses casos. Caso não faça, é necessário definir outras formas de acompanhar esse objetivo. Mas reforçamos que todos os objetivos devem ser avaliados de alguma forma consistente.

  • Luiz Gustavo Sedrani

    Sócio Fundador da 3GEN, graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP) com pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).

    Sua experiência com consultoria data desde 1997, desenvolvendo projetos de Redesenho de Processos e Reestruturação Organizacional, Planejamento e Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Projetos e Viabilização Técnica-Econômica de Projetos e Soluções Tecnológicas, com atuação em organizações dos setores público e privado e instituições sem fins lucrativos.

  • Letícia Yamamoto

    Consultora Júnior na 3GEN, graduanda em Engenharia Química pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP). Foi estagiária em uma empresa multinacional, trabalhando em projetos na área de Pesquisa e Desenvolvimento, e, posteriormente, realizou outro estágio em um grupo varejista on-line na área de planejamento comercial e precificação.