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MRS LOGÍSTICA

As empresas que estão obtendo resultados significativos com a execução da estratégia utilizam o Balanced Scorecard (BSC) em um modelo de gestão estratégica abrangente segundo 5 princípios básicos: Tradução, Alinhamento, Comunicação , Gerenciamento e Mobilização. A implementação deste modelo já demonstrou trazer resultados tangíveis e intangíveis para as organizações. Confira abaixo entrevista com o Líder do Processo de Direcionamento Estratégico da MRS Logística, Joaquim Luiz de Barros Vianna, que revela como foi a experiência da empresa na utilização do BSC. 

1 - O que é a MRS Logística ?
A MRS Logística, que surgiu do processo de desestatização, é uma empresa de transporte ferroviário de carga com sede no Rio de Janeiro. Atua na região Sudeste do Brasil e tem um portifólio de clientes diversificado e presente em diversos segmentos da economia do País: empresas mineradoras, siderúrgicas, do setor de agronegócios, montadoras automobilísticas, operadores logísticos, cimenteiras, indústrias químicas, indústrias do setor de papel e celulose. Conta com aproximadamente 3.400 empregados diretos e iniciou suas operações em dezembro de 1996. 

2. O que motivou a MRS a implementar um Modelo de Gestão Estratégica
com o uso do BSC ?
 
Reestruturada a área de Recursos Humanos em 1998, houve grande expectativa quanto à introdução de remuneração variável para o grupo de gestores, em função da necessidade de desafios provenientes do processo de desestatização e da necessidade de busca de resultados desafiadores. Sob liderança do RH introduziu-se na empresa alguns princípios do BSC, com foco em desdobramento de metas. Em 2000 tivemos o primeiro Mapa Corporativo baseado nas estratégias de negócios.

3. Por que escolheu o BSC ? 
A escolha do BSC como ferramenta de implementação foi devida à necessidade de operacionalização do Planejamento de Recursos Humanos e também foi a opção dos diretores na ocasião. Os principais objetivos eram equilibrar a situação econômico-financeira e introduzir uma visão de processos e multifunções. A facilidade em lidar com a ferramenta e a possibilidade de comunicação, alinhamento das lideranças, ajudaram na escolha do BSC.

4. Como foi o processo de construção e implementação do BSC ? 
No início não foram utilizados os cinco princípios do BSC; o objetivo era implementar o Painel de Indicadores de gestão. Um dos principais desafios era em relação à linguagem do negócio (técnica) e mensuração de objetivos (alguns intangíveis) para uma cultura que privilegiava os resultados em curto prazo e a orientação para produção. Entre as lições aprendidas pela organização estão: dificuldade de implementação em função do foco em RH (remuneração variável); falta de sistemas/ferramentas de apoio; falta de visão estratégica e utilização pouco expressiva da ferramenta.

5. Quais foram os resultados tangíveis e intangíveis obtidos ? 
Entre os resultados, conseguimos demonstrar que ao longo do tempo e à medida que o BSC foi utilizado como uma ferramenta de estratégia (mais intensivamente a partir de 2002 pela área de Planejamento), toda vez que um objetivo corporativo entrou no Mapa do BSC os resultados foram expressivos: lucro líquido, redução da dívida, aumento do patrimônio líquido, confiabilidade (MKBF), produtividade de ativos (THP/THT), clima organizacional, aderência de programações de transporte, entre outros. Depois da reestruturação da área de Planejamento, em 2002, foram introduzidos os cinco princípios do BSC – traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhando toda a organização, sendo definida como tarefa de todos e convertê-la em processo contínuo mobilizando a mudança por meio da liderança executiva. A partir disso, foram aperfeiçoadas as ferramentas de desdobramento e monitoramento do negócio, e houve investimentos na capacitação de vários profissionais. Hoje, os indicadores são avaliados e disponibilizados internamente aos gestores e ao conselho de administração da empresa. O Mapa Corporativo foi revisto em função da estratégia que tem ciclo reavaliado bianualmente. Atualmente a MRS é uma empresa no caminho da orientação estratégica, utilizando novos conceitos de gestão.

6. Qual o crescimento anual médio da MRS depois da implementação do BSC ? 
Crescemos em média 12% por ano entre 2002 e 2006, contra 8% no período anterior. Nosso principal indicador é volume de vendas (TKU - toneladas quilômetros úteis). Nossa receita cresceu 221% nesse mesmo período.

7. Teve resultado positivo em Confiabilidade e Produtividade de ativos desde 
a implementação do BSC ?
 
Um dos principais indicadores de confiabilidade que registrou crescimento no período foi MKBF (tempo médio entre falhas - locomotivas): 345% entre 2001 e 2006. Já a lucratividade da empresa conquistou uma evolução anual de 15% entre 2003 e o ano passado. 

8. Qual a melhoria no clima organizacional da MRS desde a implementação 
do BSC ?
 
Desde que entrou no BSC o indicador de “favorabilidade de clima”, esse item cresceu 20%. Investimos na capacitação contínua da equipe que passa por avaliações periódicas.