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BANDES

Nesta entrevista, Gilson Domingues Cardoso, coordenador da gestão estratégica do Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo (BANDES), revela como foi a experiência da organização na implementação do processo de Gestão Estratégica com o uso do Balanced Scorecard - principais motivos, processo de construção, implementação, resultados e benefícios.

1. O BANDES
O Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo foi fundado em 1967 como Companhia de Desenvolvimento do Estado do Espírito Santo (CODES), tendo tornado-se Banco de Desenvolvimento em 1969. 

O BANDES é uma instituição financeira do governo do estado do Espírito Santo, constituída sob a forma de sociedade anônima, que tem por objetivo financiar projetos e programas de médio e longo prazos que visem promover o desenvolvimento sustentável de nosso estado. 

Neste sentido, atuamos como agente financeiro de investimentos privados e públicos, agente de fomento e de promoção da competitividade da economia capixaba e agente de formulação e de articulação de interesses governamentais, empresariais, setoriais e regionais. 

No nível tático/operacional, abordamos o mercado de forma segmentada em rural, urbano e corporativo, com destaque para nossa atuação no crédito à agricultura familiar e no microcrédito urbano. O BANDES também é repassador de recursos do BNDES e administra diversos fundos públicos de fomento. 

2. O que motivou o BANDES a implementar um Modelo de Gestão Estratégica com o uso do BSC? 
Em 2003 assumiu um novo governador com propósitos de recuperar as instituições públicas de nosso estado. Um novo governo para um novo Espírito Santo. Engajado nesse propósito, um novo BANDES para um novo Espírito Santo. 

No projeto de modernização do BANDES diversas intervenções foram realizadas, concomitantemente, com destaque para três: uma mudança da base da tecnologia da informação, um profundo redesenho dos processos operacionais, com destaque no atendimento, e a revitalização do planejamento. 

Na nossa história de planejamento dois desafios estavam por ser vencidos: como viabilizar a execução, isto é, superar o trauma do “plano livro”, e como cuidar da gestão da execução. Os princípios, os conceitos e o painel de gestão, com indicadores quantificados, foram os elementos que motivaram a escolha do BSC. 

3. Como foi o processo de construção e implementação do BSC? 
Podemos dividir o processo de introduzir o BSC no BANDES em três momentos: preparação, construção e implementação do modelo. 

A fase de preparação teve início em 2004 com o lançamento de um Plano Estratégico, que, além da identidade institucional (visão, missão, funções, valores), incorporou um plano de metas anual e projetos estruturantes. Iniciamos, assim, a introjeção de alguns conceitos do BSC, tais como as perspectivas, o acompanhamento das metas, a definição e acompanhamento de projetos e iniciativas estratégicas. Nesse ano, a remuneração variável passou a levar em consideração o grau de alcance das metas, como um dos itens da base de cálculo. Essa fase, que durou até 2006, foi de aprendizagem e possibilitou respaldar a escolha do BSC como ferramenta. 

Com a execução sendo razoavelmente atendida, era preciso encorpar o modelo oferecendo um painel estruturado para a gestão do planejado e para isso mergulhamos mais profundamente nos conceitos e nos princípios do BSC. Com esse objetivo, em 2006 contamos com o apoio da 3GEN, para uma palestra de sensibilização interna, para avaliar o trabalho até então realizado e propor caminhos. 

A fase de construção do modelo, em 2007, foi facilitada em função de termos uma experiência de três anos com um planejamento que já se referenciava ao BSC. Isso agilizou o processo de construção do modelo que, para fins de endomarketing, denominamos de Caravela. 

Essa fase, com definição do mapa estratégico, objetivos, indicadores e projetos estratégicos durou três meses e contamos com a 3Gen , utilizando uma metodologia “learning by doing”, iniciada com uma capacitação dos colaboradores que participariam do processo ou de sua posterior gestão. Para cumprir o cronograma adotado foi fundamental a participação pró-ativa da diretoria e de todo o corpo gerencial. 

Para a construção do nosso modelo, o grande e trabalhoso desafio a ser superado foi a escolha dos indicadores de desempenho e, posteriormente, sua definição e possibilidades de medição. 

A partir de 2007 iniciamos a fase de implementação do Caravela e para essa fase, naturalmente, o grande desafio é transformar a gestão estratégica em rotina essencial. 

4. Quais foram os resultados/benefícios obtidos ? 
Com a adoção do BSC, vem ocorrendo uma significativa mudança qualitativa na gestão da instituição, resultando em diversos benefícios, principalmente com relação à tradução da estratégia, o alinhamento funcional e individual aos objetivos e o gerenciamento da execução. O modelo de gestão com base no BSC facilitou e alinhou diversas iniciativas de gestão, dentro do plano mais amplo e governamental de modernização do BANDES:

  • o plano de participação nos resultados (remuneração variável);
  • o plano de capacitação baseado em competências;
  • priorização dos projetos de tecnologia da informação;
  • implantação de um escritório corporativo de projetos;
  • abordagem da gestão estratégica do capital intangível;
  • criação de um portal para disseminar o conhecimento e estimular o processo de inovação institucional (em fase de lançamento);
  • plano de crescimento e rotas de sucessão (em fase de estudos).

Em termos de resultados, podemos destacar que o saldo da carteira de crédito triplicou entre 2003 e 2007, o mesmo ocorrendo com o número de clientes.